Déterminants des dispositifs de gestion participative

par Olivier Jégou

L’objectif de cette analyse est d’encourager la réflexion sur la participation en entreprise par le prisme des dispositifs plutôt que par la prise des « modes » ou « courants ». « Entreprises libérées », « Sociocratie », « Gestion collaborative », pour ne prendre que ces exemples, peuvent être trompeurs quand vient le temps de comprendre les pratiques réellement mise en place le management d’une organisation.

La gestion participative est une gestion où l’on inclut les travailleurs et travailleuses de différentes manières dans la définition, le choix, l’application ou l’évaluation des moyens d’atteindre les objectifs de l’organisation. Elle s’oppose à une gestion plus directive où les directeurs/cadres/gestionnaires de l’organisation déterminent les modalités du travail. Bien que l’on oppose gestion participative et directive, on doit comprendre cette opposition comme un spectre graduel. En d’autres mots, ce n’est jamais tout noir ou tout blanc, dans la pratique c’est plutôt gris pâle ou gris foncé.

Dans une première section nous présenterons les sources historiques de la gestion participative et comment on la compare avec la gestion plus directive d’inspiration « tayloriste ». La seconde section nous permettra de distinguer différents types de dispositifs de gestion participative. La troisième section permettra de mettre en évidence les différentes dimensions que peuvent prendre cette participation. Nous mettrons moins l’accent sur les modes ou modèles de participation que sur les configurations des dispositifs de travail.

1 Aux sources de la gestion participative

La gestion participative trouve sa source historique dans les travaux de l’École des relations humaines. Depuis l’entre-deux-guerres jusqu’à la fin des années 70, ces chercheurs ont développé une philosophie d’organisation du travail. Par de nombreuses recherches-actions, ils ont pu diffuser et tester leurs concepts. Cette philosophie s’est développée en réaction à une autre toujours très en vogue : le taylorisme (voir l’encadré pour plus d’explications).

Le taylorisme

Le taylorisme est une philosophie d’organisation du travail qui prône la séparation entre la conception du travail et son exécution. Elle est développée au début du XXe siecle. Son principe peut être simplifié ainsi : des gens intelligents pensent les tâches à faire, les découpent en petits morceaux, et les donne à faire à des travailleurs qui n’ont qu’à exécuter la petite tâche qu’on leur confie. Ainsi, plus besoin d’être un spécialiste de son travail. On peut, comme dans le film Les temps modernes de Charlie Chaplin, visser les mêmes boulons à longueur de journée.

À l’approche individuelle, physique et médicale du taylorisme¹L’ingénieur taylorien se promenait régulièrement dans les usines avec son chronomètre pour mesurer le temps pour chacune des tâches., les chercheurs de l’École des relations humaines substituent une approche sociopsychologique. L’être humain au travail n’est plus pensé comme une force de travail brute qu’il faut diriger, mais une personne complexe avec des besoins spécifiques. Bref, ils suggèrent de traiter l’humain comme un humain et pas comme une bête ou une machine. Nous identifions quelques comparaisons entre ces philosophies dans le Tableau 1.

On le voit bien dans ce tableau, les chercheurs de l’École des relations humaines s’inscrivent en contrepoint de l’analyse taylorienne du travail sur beaucoup de dimensions clés. Leur critique dénonce la déshumanisation qu’elle encourage. Cette attention sur l’« humain » et les collectifs de travail leur permet de mettre en évidence une série de problèmes qui surviennent dans le taylorisme. Ils vont promouvoir la participation dans le travail par la (re)création³La sociologie du travail a montré que même dans un travail à la chaine très individualisant, des collectifs informels existaient toujours même si ces derniers existaient dans l’informel et la clandestinité, à l’abris des yeux des surintendants [10,11]. de collectifs et l’autonomie dans le travail.

Malgré une plus grande participation, il s’agit toujours de gestion, comme l’explique Thibault Le Texier⁴Le Texier T. Le maniement des hommes. Essai sur la rationalité managériale. Paris : La Découverte, 2016.
. Les chercheurs de l’École des relations humaines défendent l’idée que l’on a négligé la prise en compte des relations humaines et de l’épaisseur psychologique des personnes. Ils encouragent la prise en compte de :

« l’état de santé des travailleurs, leur repos, leurs attitudes, la longueur de leurs journées, leurs possibilités de communiquer pendant le travail, leurs primes, la luminosité, la participation aux décisions, le fait d’être écouté [et] les responsabilités »⁵Le Texier T. Le maniement des hommes. Essai sur la rationalité managériale. Paris : La Découverte, 2016.

Prises en compte et maniées adéquatement, les variables psychosociales identifiées par l’École des relations humaine permettront d’optimiser la performance de l’organisation. On ne sort ainsi pas de la logique de la gestion dans son objectif d’accroitre l’efficacité de l’organisation : leurs propositions sont donc complémentaires. L’organisation demeure ce lieu, comme l’explique le sociologue David Courpasson, « où il faut obéir, et contraindre, sanctionner et récompenser, différencier, classer, hiérarchiser pour que les hommes se distinguent »⁶Courpasson D. L’action contrainte. Organisations libérales et domination. Paris : PUF, 2000.
. On veut simplement faire le tout plus « humainement »…

2 Les dispositifs de gestion participative

Il y a plusieurs moyens de rendre la gestion participative. Les dispositifs mis en place prennent souvent des noms différents d’une organisation à l’autre et d’un auteur à l’autre. Ce que l’un nommera « groupe d’amélioration continue », l’autre l’identifiera comme un « cercle de qualité ». Pour simplifier la compréhension de la gestion participative, nous proposons de se concentrer sur la logique des dispositifs. Wilkinson, Dundon et Marchington⁷Wilkinson A., Dundon T., Marchington M. « Employee Involvement and Voice ». In : Bach S, Edwards MR (éd.). Managing Human Resources: human resource management in transition. [s.l.] : Wiley, 2013. p. 268‑288. proposent quatre catégories de dispositifs : (1) de communication ; (2) de résolution de problème ; (3) d’autonomie individuelle et (4) d’autonomie collective.

2.1 Dispositifs de communication

Les dispositifs de communicationrassemblent les interactions en face à face avec les managers, les réunions collectives périodiques ou tout moment où les managers transmettent de l’information. On peut aussi inclure dans cette catégorie les moments de débats ou de question/réponse. À noter que par information, on est au-delà des ordres de travail. Il s’agit d’informer sur les performances de l’organisation, les tendances actuelles en lien avec le secteur d’activité de l’organisation, etc. La fonction de ces dispositifs est en grande partie d’« éduquer » les travailleurs aux actions et aux intentions du management.

2.2 Dispositifs de résolution de problème

Les dispositifs de résolution de problème visent la mise à disposition du savoir et des idées des travailleurs afin d’apporter des solutions à des situations. Cela passe par des pratiques individuelles de type « boîte à suggestion », où des travailleurs individuels peuvent identifier des problèmes et suggérer des solutions. De manière plus formelle et collective, cela passe aussi par la mise sur pied de groupes visant à identifier et solutionner des problèmes. Les « cercles de qualité » sont des dispositifs de cet ordre. À la différence des dispositifs de communication, ils sont « ascendants », dans la mesure où ils sont nourris par le travail et les connaissances des travailleurs vivant les situations de travail concrètes. De plus, ces dispositifs sont parallèles au processus de travail, plutôt que d’en être une partie intégrale. En effet, la participation se déroule en périphérie du travail, pour résoudre les problèmes du quotidien, plutôt que durant le travail.

2.3 Dispositifs d’autonomie individuelle

La troisième catégorie de dispositifs concerne l’autonomie individuelle. À la différence des deux catégories précédentes, ces dispositifs sont partie intégrante du travail quotidien. Sur un axe horizontal, ces dispositifs encouragent l’enrichissement des tâches⁸Herzberg F. « One More Time: How Do You Motivate Employees? ». Harv Bus Rev [En ligne]. 1987. Vol. 81, n°1
.

Contre un travail ennuyant et répétitif, on favorise la polyvalence et la rotation des tâches en donnant une formation plus grande aux travailleurs. Ils peuvent ainsi exercer un nombre de tâches plus important et varié. On s’écarte ainsi de l’idée chère au taylorisme de faire effectuer des tâches spécifiques et répétitives. En résumé, le travailleur est encouragé à développer une expertise et à effectuer un travail plus complexe. Ces dispositifs ont aussi un impact sur un axe vertical. Le travailleur peut se voir accorder un degré de responsabilité plus important sur son propre travail. Moins dépendant du management dans la conception quotidienne de son travail, il gagne une marge discrétionnaire plus importante quant à la planification, au design et à l’exécution de son travail. La « gestion par objectif » est l’exemple clé de ce type de dispositif. Au lieu de prescrire les modalités, le gestionnaire confie des objectifs à un travailleur. Ce dernier doit l’atteindre en fonction des moyens qu’ils préfèrent utiliser. Ainsi, au lieu de standardiser comment on doit faire le travail (ex. comment coudre un t-shirt), on standardise les objectifs (ex. coudre 10 t-shirts/jour).

2.4 Dispositifs d’autonomie collective

La dernière catégorie de dispositifs encourage l’autonomie collective. À la différence des dispositifs précédents, l’idée est de renforcer le travail en équipe et pas seulement des individus particuliers. Ces dispositifs décentralisent une partie du pouvoir vers des équipes. Ils sont toutefois difficiles à définir de manière claire et uniforme, parce que l’étendue et la nature de ce qui est géré par l’équipe varieront d’une organisation à l’autre (ex. en fonction de l’activité de l’organisation). Cette catégorie de dispositifs incorpore généralement un de ces éléments :

1. Responsabilité sur l’entièreté d’une tâche, travailler sans supervision directe.
2. Responsabilité quant à l’usage du temps et des ressources pour la réalisation de la tâche.
3. Encouragement à ce que les membres de l’équipe s’organisent entre eux.
4. La présence de personne provenant de différents horizons (pluridisciplinarité).
5. Dans certains cas, l’octroi de prérogative quant à l’embauche ou à la sélection des membres de l’équipe.

3 Dimensions de la participation au travail

Les quatre catégories de dispositifs présentés précédemment sont utiles pour comprendre les différentes manières dont est implémentée la gestion participative. Toutefois, elles ne sont pas suffisantes pour comprendre les différentes variables propres à leur mise en application. Afin de mieux décrire les contours des dispositifs de gestion participative, il est nécessaire de souligner quelques dimensions sur lesquelles il peut y avoir des variations. Le Tableau 2 suivant reprend celles qui nous semblent les plus significatives et les décriront ensuite.

3.1 Moment du processus

Prendre une décision dans une organisation est un processus complexe qui ne se résume pas qu’au moment où l’on dit oui ou non. On peut découper le processus de prise de décision en quatre temps : 1) l’identification du problème ; 2) la conception de solutions ; 3) le choix des solutions; et 4) la mise en œuvre. Dans un dispositif de participation quelconque, il est possible que les travailleurs soient consultés sur l’identification du problème, mais qu’ils soient complètement écartés lorsque vient le temps de choisir des solutions de remplacement.

3.2 Portée de la décision

Toutes les décisions n’ont pas la même portée. Il est également nécessaire de préciser l’importance de la décision sur laquelle il y a participation. En reprenant le triptyque opérationnel-tactique-stratégique, on pourrait rapidement voir des différences dans le niveau de participation offert par le management. Par exemple, on pourrait avoir un management très participatif sur les enjeux opérationnels, mais très directif sur les questions stratégiques.

3.3 Intensité

La profondeur décrit le pouvoir réel transféré aux travailleurs. L’échelle de la participation proposée par Sherry Arnstein¹⁸Arnstein S. R. « A Ladder Of Citizen Participation ». Journal of the American Planning Association. 1969. Vol. 35, n°4, p. 216‑224.
est très utile à cette fin (voir ). Étudiant les dispositifs de participation citoyenne de manière critique, Arnstein propose une gradation de l’inclusion des personnes au sein d’un dispositif qui va de la non-participation jusqu’à la délégation totale du pouvoir. Son échelle peut être appliquée de manière intégrale à l’étude des dispositifs de travail que nous avons décrits jusqu’à maintenant.

3.4 Niveau

Le niveau est aussi intéressant à prendre en compte. Un dispositif pourrait ne concerner qu’une seule personne, par exemple, dans un petit département où l’on recherche de l’autonomie individuelle. Dans une organisation, voire un groupe d’associations comme les Petits Riens, il est intéressant de savoir plus spécifiquement si les dispositifs décrits concernent qu’une des associations du groupe, des équipes de travail en particulier, etc.

3.5 Représentation

Une autre dimension à prendre en compte porte sur la mesure dans laquelle un individu participe directement, lui-même, ou si cette participation s’effectue indirectement via une forme de représentation. En effet, dans la plupart des entreprises belges, les travailleurs participent déjà à la vie de l’entreprise en élisant des représentants sur les différentes instances de concertation sociales. Via leurs représentants syndicaux, ils sont informés des grandes décisions de l’entreprise et peuvent, par exemple, négocier des accords avec la direction. Toutefois, on pourrait envisager cette participation indirecte aussi en dehors de l’action syndicale, où des travailleurs seraient cooptés dans des comités pour participer en tant que personnes « représentative » – au Conseil d’administration de l’entreprise, par exemple. Dans le cas d’une participation directe, ce sont alors les travailleurs individuels qui sont impliqués eux-mêmes dans le dispositif, sans que personne d’autre ne participe pour eux.

3.6 Formalisation

Dernière dimension à prendre en compte, la formalisation concerne la mesure dans laquelle le dispositif répond des cahiers de charges précis ou s’il est organisé de manière informelle, selon la volonté des managers. Le Conseil d’entreprise est un dispositif de participation indirecte formelle, avec des règles et des procédures. Toutefois, le café du lundi matin entre les délégués syndicaux et le DRH peut être décrit comme un dispositif de participation indirect informel.

Dans les organisations, le degré de formalité des différents arrangements est très variable. Le regard pourrait vite se tourner vers les dispositifs formels de participation, alors que de nombreuses pratiques informelles font vivre la participation au sein des collectifs de travail.

4 Conclusion

Concluons cette énumération. De nombreuses dimensions caractérisent les dispositifs de gestion participative et leur analyse passe souvent à côté de nombreuses autres informations. C’est la raison pour laquelle il est difficile de réaliser des enquêtes quantitatives sur la participation et que l’on doit se résoudre à les discuter au cas par cas, dans toute leur spécificité. Plusieurs autres dimensions devraient aussi être prises en compte, comme la fréquence des moments de participation. Une organisation pourrait se déclarer participative, mais on ne sait pas si le dispositif prévoit une réunion tous les six mois ou tous les matins.

Concernant le niveau de cette participation : il est difficile de savoir qui sont concernés parmi les travailleurs. Un groupe spécifique pourrait jouir d’une plus grande participation a de ces derniers. Concernant l’interaction entre les différents dispositifs, on n’arrive pas non plus à voir comment un dispositif peut en affecter un autre et, par exemple, être indispensable au succès d’un autre dispositif dans la même organisation. De plus, difficile de dire comment la mise en place de ces dispositifs s’est développée en relation avec les syndicats de l’organisation. Par exemple, si le management est dans une démarche de partenariat ou dans une approche de contournement. L’ensemble de ces dimensions permettent ainsi de mieux décrire et comprendre les dispositifs participatifs.

5 Bibliographie

• Le Texier T. Le maniement des hommes. Essai sur la rationalité managériale. Paris : La Découverte, 2016. 
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• Friedmann G. Le travail en miettes : Spécialisation et loisir. Paris : Gallimard, 1956.
• Linhart R. L’établi. Paris : Éditions de Minuit, 1981.

• 1
  L’ingénieur taylorien se promenait régulièrement dans les usines avec son chronomètre pour mesurer le temps pour chacune des tâches.
• 2
  Le Texier T. Le maniement des hommes. Essai sur la rationalité managériale. Paris : La Découverte, 2016.
• 3
  La sociologie du travail a montré que même dans un travail à la chaine très individualisant, des collectifs informels existaient toujours même si ces derniers existaient dans l’informel et la clandestinité, à l’abris des yeux des surintendants [10,11].
• 4
  Le Texier T. Le maniement des hommes. Essai sur la rationalité managériale. Paris : La Découverte, 2016.
• 5
  Le Texier T. Le maniement des hommes. Essai sur la rationalité managériale. Paris : La Découverte, 2016.
• 6
  Courpasson D. L’action contrainte. Organisations libérales et domination. Paris : PUF, 2000.
• 7
  Wilkinson A., Dundon T., Marchington M. « Employee Involvement and Voice ». In : Bach S, Edwards MR (éd.). Managing Human Resources: human resource management in transition. [s.l.] : Wiley, 2013. p. 268‑288.
• 8
  Herzberg F. « One More Time: How Do You Motivate Employees? ». Harv Bus Rev [En ligne]. 1987. Vol. 81, n°1
• 9
  Wilkinson A., Dundon T., Marchington M. « Employee Involvement and Voice ». In : Bach S, Edwards MR (éd.). Managing Human Resources: human resource management in transition. [s.l.] : Wiley, 2013. p. 268‑288.
• 10
  Sashkin M. « Changing toward Participative Management Approaches: A Model and Methods ». The Academy of Management Review. 1976. Vol. 1, n°3, p. 75‑86.
• 11
  Pardo-del-Val M., Lloyd B. « Measuring empowerment ». Leadership & Organization Development Journal [En ligne]. 2003. Vol. 24, n°2, p. 102‑108.
• 12
  Wilkinson A., Dundon T. « Direct employee participation ». In : Wilkinson A et al. (éd.). The Oxford Handbook of Participation in Organizations. Oxford : Oxford University Press, 2010. p. 167‑185.
• 13
  Arnstein S. R. « A Ladder Of Citizen Participation ». Journal of the American Planning Association. 1969. Vol. 35, n°4, p. 216‑224.
• 14
  Wilkinson A., Dundon T. « Direct employee participation ». In : Wilkinson A et al. (éd.). The Oxford Handbook of Participation in Organizations. Oxford : Oxford University Press, 2010. p. 167‑185.
• 15
  Wilkinson A., Dundon T. « Direct employee participation ». In : Wilkinson A et al. (éd.). The Oxford Handbook of Participation in Organizations. Oxford : Oxford University Press, 2010. p. 167‑185.
• 16
  Bass B. M., Shackleton J. V. « Industrial Democracy and Participative Management: A Case for a Synthesis ». The Academy of Management Review. 1979. Vol. 4, n°3, p. 393‑404.
• 17
  Wilkinson A., Dundon T. « Direct employee participation ». In : Wilkinson A et al. (éd.). The Oxford Handbook of Participation in Organizations. Oxford : Oxford University Press, 2010. p. 167‑185.
• 18
  Arnstein S. R. « A Ladder Of Citizen Participation ». Journal of the American Planning Association. 1969. Vol. 35, n°4, p. 216‑224.