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Faire des choix en matière de gouvernement du travail

par Olivier Jégou

L’objectif de cette analyse est de montrer que les associations, comme les entreprises, sont des entités politiques qui peuvent exercer leur choix sur la manière dont elles sont gouvernées. Sous le couvert de la « bonne gouvernance », une conception spécifique de gouvernement d’entreprise s’impose dans les entreprises privées et influence la manière dont une ASBL devrait être gérée. Cette analyse argumente que, au contraire, il n’y a pas une seule bonne manière de réfléchir les différentes relations qui donne corps au gouvernement des organisations.

Dans la section 1, nous offrons quelques précisions conceptuelles sur la nature de la notion de gouvernement et la distinguons d’autres notions comme celle de gouvernance ou de gestion des organisations. Dans la section 2, nous étudions six types de gouvernements d’entreprise qui décrivent, et peuvent guider les choix en ce qui concerne la composition de ces instances fondamentales de l’organisation.

1 Gouvernance ou gouvernement d’entreprise ?

Dans la dernière analyse, nous avons discuté la réalité juridique du pouvoir. Nous avons montré qu’il appartenait ultimement à l’assemblée générale des membres ou des actionnaires d’élire un Conseil d’administration qui pourra déléguer la gestion journalière à une équipe de direction. Cette description tient pour acquis que le statut d’être membre de l’assemblée générale dans une ASBL ou la propriété d’actions de l’entreprise confère le contrôle sur les actions de la personne morale. Or, si juridiquement, cette image est correcte, l’équipe de direction se retrouve souvent dans la pratique à disposer de marges importantes de contrôle sur l’entreprise. Disposer de ce contrôle peut conduire le comité de direction à ne pas maximiser les seuls intérêts des administrateurs, mais à favoriser stratégiquement l’intérêt plus général d’autres parties prenantes. Pour comprendre cette dynamique, il est d’abord nécessaire d’approfondir le débat historique autour de la notion de contrôle.

1.1 De la propriété au gouvernement d’entreprise

Dans les années 1930, Berle et Means1Berle A. A., Means G. C. The Modern Corporation and Private Property. New York : MacMillan, 1933. 420 p. sont les premiers à remettre en cause une croyance fondamentale sur les entreprises selon laquelle les entreprises privées sont gouvernées strictement dans l’intérêt unique d’actionnaires voulant maximiser leur investissement, faire le maximum de profit. Comme l’explique l’historien Grégoire Chamayou, dans les années 1930, ces spécialistes américains de l’organisation voient apparaitre un phénomène nouveau : la grande entreprise2Chamayou G. La société ingouvernable. Une généalogie du libéralisme autoritaire. . Paris : La Fabrique éditions, 2018.. À la différence des premières entreprises industrielles où le propriétaire était le chef de son entreprise, ils voient se multiplier des entreprises qui ne sont plus dirigées par leurs propriétaires.

Bearle et Means observent l’apparition d’une classe de dirigeants professionnels qui considèrent que leur mission est d’assurer un équilibre stratégique entre les différentes demandes des parties dites « prenantes » à l’entreprise. Ces parties prenantes, traduction du terme anglais « stakeholder »,3Stakeholder, détenteur d’enjeu ou d’intérêt, est le contrepied de l’expression shareholder, détenteur d’action. Si le détenteur d’action voit un enjeu dans la façon dont l’entreprise est gouvernée, le travailleur, le fournisseur ou le client voit aussi un enjeu dans les décisions que prendront les dirigeant de l’entreprise en question. (Strategic Management… ). Beaucoup de débats existent dans la littérature à savoir si un stakeholder est une partie affectée ou si elle peut aussi être une partie qui affecte l’entreprise. Dans cette note, nous soutenons l’idée qu’une partie prenante est toujours une partie « affectée ou potentiellement affectée ». L’entreprise a l’étude peut être partie prenante d’une autre entreprise de laquelle elle dépend, mais avoir des dépendances envers une organisation ne fait pas d’elle une partie prenante de cette dernière. sont les différentes personnes potentiellement affectées par les actions des dirigeants de l’entreprise. Si dans certaines entreprises, certains propriétaires sont toujours les actionnaires majoritaires, dans de nombreuses autres, les actionnaires sont si nombreux et divers qu’ils ne contrôlent plus vraiment les agissements de l’entreprise.

Berle et Means innovent alors en montrant que la propriété d’actions de l’entreprise n’implique plus nécessairement un contrôle effectif sur l’entreprise. Plus rien ne garantit un réel contrôle à l’actionnaire sur la gestion quotidienne de l’entreprise. Les directeurs ont tellement d’influence sur l’entreprise qu’ils s’assurent même que les actionnaires choisissent les membres du Conseil d’administration les plus en phase avec eux.

En effet, les nombreux dirigeants professionnels d’entreprise, détenteurs des MBA d’écoles de commerces, qui ont commencé à se succéder à la tête des très grandes entreprises capitalistes de par le monde ont pris conscience de leur capacité de contrôle effectif. Comme l’explique Chamayou, préférant les intérêts à moyen et long terme de l’entreprise plutôt que les intérêts à court terme des actionnaires, ces dirigeants ont commencé à réfléchir leur responsabilité sociale envers leurs parties prenantes. Diriger une entreprise a progressivement pris le sens d’un art de « gouverner », au sens politique du terme, en tension avec une mission strictement économique de maximisation des profits4Attention, nous ne soutenons pas l’idée que les autres parties prenantes ont commencées à prendre un poids plus important que les actionnaires. Nous soulignons simplement l’importance du revirement idéologico-théorique..

1.2 La réaction : la gouvernance

À l’époque de Berle et Means, de nombreux défenseurs du capitalisme et de l’économie de marché voient un problème dans leur proposition5Chamayou G. La société ingouvernable. Une généalogie du libéralisme autoritaire. . Paris : La Fabrique éditions, 2018.. Des voix néolibérales bien connues vont s’élever, dont celle de l’économiste Milton Friedman6Friedman M. « The Social Responsability Of Business Is To Increase Its Profits ». The New York Time Magazine. 1970.. Ce dernier voit d’un très mauvais œil que les dirigeants d’entreprises se représentent eux-mêmes comme des « chefs de gouvernement » au service des différentes parties prenantes. Cette métaphore politique est inquiétante, car elle remet en cause le pouvoir des actionnaires de désigner les dirigeants d’entreprise. Friedman craint ultimement que cela mène à un accaparement de la liberté d’entreprise par l’État.

Friedman défendra alors l’idée contraire : « the business of business is business » ou la finalité de l’entreprise est de réaliser des profits pour ses actionnaires. L’objectif est de déposséder les dirigeants d’entreprise de toute réflexion politique afin de s’assurer qu’ils prennent des décisions en se basant uniquement sur l’intérêt des actionnaires7Chamayou G. La société ingouvernable. Une généalogie du libéralisme autoritaire. . Paris : La Fabrique éditions, 2018.. En ce sens, Friedman proposera différentes mesures afin de s’assurer de l’alignement avec les actionnaires et avec le marché. C’est une vision que l’on nommera la gouvernance. Au final, les dirigeants de l’entreprise devraient se contenter de gérer l’entreprise, soit choisir les moyens qui permettront l’atteinte des fins de l’entreprise – qu’ils n’auront pas déterminées. Ainsi entendue, la « gouvernance » se confond à ce que des auteurs contemporains, comme Isabelle Ferreras, nomment le domaine de gestion8Ferreras I. Gouverner le capitalisme ?. Paris : Presses universitaires de France, 2012., le choix de modalités, alors que le gouvernement porte sur le choix des finalités.

Apportons une précision supplémentaire, car le mot « gouvernance » est équivoque9C’est-à-dire qu’il a plusieurs significations dans le langage courant. Depuis le début des années 2000, on emploi le mot gouvernance en français comme un concept « descriptif » pour parler de la structure juridique des entreprises, de la composition de leurs conseils d’entreprise ou de la manière dont les pouvoirs sont répartis entre les administrateurs et le comité de direction10L’agrément de la Région Bruxelles-Capitale pour les « Entreprises sociales et démocratiques (ESD) » précise qu’une ESD doit faire la preuve d’une « gouvernance démocratique ». Selon ce que nous venons d’expliquer, la gouvernance démocratique est un oxymore.. Jusqu’alors, dans les publications scientifiques francophones, on utilisait la notion de « gouvernement » pour parler de la même chose11Il est important de noter que le terme de gouvernance, traduction littérale du terme « governance » ne s’imposera en France qu’autour du XXIe siècle. Pendant longtemps, on parlera du « gouvernement d’entreprise » comme en témoigne le nom du célèbre Institut français de gouvernement des entreprises de l’EM Lyon..

Comme nous venons de l’expliquer, il faut bien comprendre le terme « gouvernance » est aussi « normatif » et désigne une configuration spécifique du gouvernement de l’entreprise : la vision friedmanienne, notamment. Parce qu’il a été adopté et coopté par diverses associations de dirigeants d’entreprise, des écoles de commerce et des institutions internationales, ce mot qui décrivait une certaine vision de l’entreprise est devenu un nom commun pour décrire les caractéristiques de son gouvernement. Mais cela a aussi contribué à diffuser une certaine idée de ce que serait la « bonne gouvernance ».

Nous soutiendrons ainsi l’idée que gouvernement et gouvernance sont ainsi deux conceptions distinctes pour comprendre la place de la direction au sein de l’entreprise. À un gouvernement politique de l’entreprise où l’on prend des décisions basées sur les convictions morales et philosophiques des dirigeants, on opposera l’idée d’une gouvernance, où les décisions seront cadenassées à la maximisation de l’intérêt économique des actionnaires.

1.3 Et les ASBL dans tout ce débat ?

L’ASBL n’a pas de propriétaire et la distinction propriété/contrôle, valide dans le cas de l’entreprise, ne se transpose pas aussi simplement. L’enjeu principal de la propriété dans l’entreprise n’est pas seulement de déterminer qui devrait détenir le contrôle, mais qui devrait bénéficier des activités de l’organisation. Dans le cas d’une ASBL, ce sont moins souvent les membres de l’assemblée générale que les bénéficiaires des activités sociales, voire la société, qui bénéficient du bon fonctionnement de l’organisation. Lorsque les principaux bénéficiaires sont les membres de l’assemblée générale, on réunit l’idée de propriété avec celle de contrôle. Mais dans la plupart des ASBL en Belgique qui sont actives dans les domaines sociaux, sociosanitaires, socioculturels et sportifs, les bénéficiaires, ou leurs représentants, sont souvent absents des lieux de décisions.

Ainsi, le débat porte moins sur la propriété et envers qui le travail mené par l’organisation profite. L’enjeu en matière de gouvernement est que la « bonne gouvernance » encourage à soustraire au comité de direction et aux travailleurs de ces associations leur contrôle sur l’organisation. Ainsi entendu, le Conseil d’administration serait à la fois le mieux placer pour contrôler l’action de l’organisation afin qu’elle atteigne ses fins. Puisque le Conseil d’administration est loin du terrain, la « bonne gouvernance » amènera à construire de nombreux indicateurs pour évaluer l’action des acteurs de terrain.

Toutefois, la capacité d’innovation sociale des organisations dépend de la capacité des acteurs de terrain à comprendre les besoins des bénéficiaires et de pouvoir changer cette finalité. Il n’est donc pas certain que la « bonne gouvernance » soit la meilleure des solutions pour l’entreprise sociale. Le tableau 1 synthétise les éléments de cette distinction.


GouvernementGouvernanceGouvernance (appliqué aux ASBL)
LogiquePolitiqueÉconomiqueÉconomique
Fondement des décisionsResponsabilité sociale de l’entrepriseMaximisation de l’intérêt des actionnairesOptimalisation de l’usage des ressources
Acteurs clésLes parties prenantesLes actionnairesLes associés
Cible des décisionsFinalités (fins)Modalités (moyens)Modalités (moyens)
Tableau – Synthèse de la distinction gouvernement / gouvernance

2 Différents modèles de gouvernement

Cette section expose 6 façons différentes d’envisager le gouvernement d’entreprise en nous basant sur la typologie proposée par Chris Cornforth12Cornforth C. « The Governance of Cooperatives and Mutual Associations: A Paradox Perspective ». Annals of Public and Cooperative Economics. 2004. Vol. 75, n°1, p. 11‑32.. Elles sont autant des modèles auxquels on pourrait aspirer que des configurations possibles du gouvernement. Ces modèles sont aussi justifiés par des théories et nous prendrons soin dans certains cas d’expliquer le lien entre le modèle et la théorie qui le soutient.

2.1 Le modèle démocratique

Le modèle démocratique est basé sur l’égalité en termes de pouvoir politique (1 personne = 1 vote). Il insiste sur la mise en place des lieux (des réunions) pour formuler des compromis et prendre des décisions. Une entreprise démocratique valorise aussi la séparation des pouvoirs entre l’exécutif (la direction) et le législatif (le Conseil d’administration). Finalement, les personnes qui détiennent du pouvoir sont élues pour le faire.

La théorie fondant le modèle démocratique en entreprise s’appuie sur le constat que les travailleurs sont gouvernés dans leur travail par des dirigeants13Archer R. « The philosophical case for economic democracy ». In : Pagano U, Rowthorn R (éd.). Democracy and Efficiency in the Economic Enterprise. London : Routledge, 1996. p. 13‑31.. Or, la théorie démocratique suggère que la légitimité d’un pouvoir qui s’impose à soi dépend du consentement que l’on accorde aux dirigeants qui l’exercent. Autrement dit, pour qu’un gouvernement d’entreprise soit légitime, il devrait avoir été élu par les travailleurs.

Le rôle d’un Conseil d’administration et du Conseil de direction dans ce cadre est de veiller à la réalisation des mandats qui leur sont confiés par les personnes qu’ils représentent. Comme l’explique Cornforth, on valorise davantage leur représentativité que leur expertise. Les élections sont ouvertes et n’importe qui peut se proposer pour représenter les autres. Malgré son expertise éventuelle, la personne est élue en tant que représentante de la communauté et exerce le pouvoir en son nom.

2.2 Théorie du principal-agent – modèle de la conformité

La théorie de l’agence est la théorie dominante de la gouvernance d’entreprise. Fortement inspirée de la logique néolibérale, elle repose sur l’idée que l’actionnaire (le principal) et la direction (l’agent) ont des intérêts différents au sein de l’entreprise. Si les administrateurs ne sont pas constamment sur le dos de la direction, la direction n’aura pas tendance à maximiser l’intérêt des actionnaires. Pire, sans contrôle, l’agent adoptera toujours des comportements individualistes et opportunistes14Williamson O. E. Markets and Hierarchies : Analysis and Antitrust Implications,. New York : Free Press, 1975.. Cette théorie des intérêts contradictoires sera souvent appliquée au reste de l’entreprise : un subalterne est toujours l’agent d’un principal et le principal de plusieurs autres agents – jusqu’au travailleur. L’idée centrale est que le rôle de chaque niveau de l’organisation est de contrôler le niveau inférieur qui agit en son nom.

La théorie insiste pour la mise en place d’un Conseil d’administration puissant assurant une surveillance active des actions de la direction. En pratique, cette théorie suggère aussi que les membres du Conseil d’administration soient les plus indépendants possibles des équipes de direction. On refusera l’idée d’un administrateur délégué, d’un président-directeur général ou que des membres du conseil de direction soient des membres votant du Conseil d’administration.

Dans les entreprises privées à but lucratif, la théorie encouragera l’adoption d’une rémunération pour les directeurs qui soit attachée à la valeur de l’action. De cette manière, on fait virtuellement des directeurs des actionnaires en s’assurant qu’ils prendront les décisions qui maximiseront la valeur de l’action. Dans une association non-marchande, le Conseil d’administration pourrait lier la rémunération des directeurs à l’atteinte d’une série d’indicateurs en matière de « performance sociale », s’assurant que ces derniers entreprennent toutes les actions nécessaires à la maximisation de ces objectifs.

2.3 Le modèle de l’intendance (stewardship)

Le modèle de l’intendance prend le contrepied de la théorie du principal-agent en prenant appui sur une conception opposée de l’être humain. Le modèle de l’intendance suppose au contraire que les directeurs sont des personnes qui ont envie de bien faire leur travail et qui sont motivées par l’atteinte de l’objectif de l’entreprise ou de l’association. La direction est vue comme un bon intendant gouvernant l’entreprise en partenariat avec le Conseil d’administration. Le rôle du CA est moins de contrôler que d’essayer d’ajouter de la valeur aux décisions envisagées par la direction. L’enjeu est moins la maximisation de la valeur de l’action ou de la mission sociale, mais la maximation de l’efficacité organisationnelle15Il est important de noter que la maximisation du cours de l’action ne suppose pas forcément de rendre l’organisation plus efficiente. C’est l’offre et la demande de l’action qui permet d’établir son prix. En ce sens, les directeurs dans le modèle du principal-agent seront amenés à prendre des décisions qui influenceront la notoriété de l’entreprise sur les marchés financiers, même si elles ne contribuent pas à rendre l’entreprise plus performante. C’est souvent l’équilibre long-terme court-terme qui est compromis avec ce genre de décisions. Dans le modèle de l’intendance, on reconnait davantage l’importance du moyen/long-terme..

Cette perspective amènera à envisager différemment la composition du Conseil d’administration. On accordera une importance plus grande à la diversité des expertises en désignant des personnes détenant différentes expertises ou ayant des connexions avec des réseaux spécifiques. Stratégiquement, les différents profils d’administrateurs pourront ainsi être mis au service de la stratégie globale de l’entreprise.

2.4 Théorie de la dépendance aux ressources – Modèle interne-externe

La théorie de la dépendance aux ressources des auteurs Pfeffer et Salanick16Salancik G. R., Pfeffer J. A Social Information Processing Approach to Job Attitudes and Task Design. [s.l.]: [s.n.], 1978. 224‑253 p.ISBN : 94.107.221.44. défend l’idée que l’entreprise est au sein d’un important réseau de dépendance dans son environnement direct. Ces différents acteurs sont stratégiques et disposent d’une série d’informations ou de ressources dont dépend l’entreprise. Ces différentes dépendances produisent de l’incertitude qui empêche l’entreprise de fonctionner au mieux.

Afin de réduire les incertitudes, ces organisations envisagent d’inclure ces partenaires au sein de ses organes de gouvernement. La composition du Conseil d’administration pourra, encore ici, être stratégique pour réduire cette incertitude en incluant ces différents acteurs. C’est moins l’expertise que d’avoir dans son gouvernement des personnes stratégiques occupant des positions clés dans l’environnement direct de l’entreprise qui est recherché. Dans certaines entreprises, on inclura, par exemple, des représentants du gouvernement local, un banquier, des responsables d’associations environnementales, certains fournisseurs ou les plus importants clients17C’est le cas de certains fournisseurs exclusif de grands constructeurs automobiles. Ces derniers n’ayant qu’un seul client, il n’est pas rare qu’un représentant de cette entreprise siège sur son Conseil d’administration.. L’idée est que le Conseil d’administration puisse servir de courroie de transmission avec ces derniers. Le Conseil d’administration permet ainsi d’internaliser une partie de l’environnement externe de l’entreprise.

2.5 Le modèle des parties prenantes

La théorie des parties prenantes que nous avons déjà esquissée en partie suggère que l’entreprise est responsable devant un très grand nombre de personnes qu’elle affecte par le biais de ses actions. Cette responsabilité implique que les parties prenantes devraient disposer d’un pouvoir d’orienter les décisions de l’entreprise. Selon cette conception, clients, fournisseurs, travailleurs, actionnaires et autres acteurs impactés devraient se répartir les différents sièges du Conseil d’administration de l’entreprise. L’idée étant que le Conseil d’administration devient le lieu de résolution des conflits qui opposent les intérêts divergents de ces différentes catégories d’acteurs.

2.6 L’hégémonie managériale

Il s’agit moins un modèle, mais cela nous aide à mieux de décrire un état du gouvernement d’entreprise. Il s’agit d’une situation où le Conseil d’administration ne joue un rôle que modéré dans le contrôle ou l’accompagnement de l’équipe de direction. Souvent décrite comme une situation pathologique, elle décrit une réalité où le projet entier repose sur la personnalité forte du directeur et de son équipe.

Si le CA existe, son rôle principal dans ce modèle se cantonne à entériner les décisions portées par la direction. On parlera d’estampillage, ou anglais rubber-stamping, c’est-à-dire le fait pour le CA de donner sa confiance aveugle à la direction. Les administrateurs procurent la légitimité nécessaire à la direction, mais assument aussi la responsabilité légale de la personne morale qu’engage cette dernière . Une telle situation se produit quand les directions influencent de manière importante la vie du Conseil d’administration, voire la nomination des administrateurs – par copinage ou en y mettant des marionnettes.

2.6.1 Une proposition de synthèse

Afin de comparer ces différents types de modèles, nous proposons la synthèse suivante dans le tableau 2.

ModèleRôle du CARôle de la DirectionLogique dominanteCaractéristique
DémocratiqueReprésenter les membresGérer l’organisation selon les mandats qui lui sont confiés.Politique : assurer la représentativité des corps sociaux de l’entreprise.CA élu par les membres
ConformitéMaitre : Assurer les intérêts des actionnairesGérer l’organisation selon les intérêts des actionnaires.Économique : assurer le retour sur investissement des actionnaires.Homogénéité de membres Fort ascendant sur la direction
IntendanceExpertise : Renforcer le comité de direction par son expertise et ses connexionsGouverner l’organisation.Organisationnelle : assurer l’efficacité organisationnelle.Hétérogénéité de membres Partenariat avec la direction
Externe-interneInternaliser une part des acteurs externes de l’organisation dans son gouvernement.Gérer l’organisation en arbitrant les intérêts concurrents des acteurs clés.Économique : réduire l’incertitude économique liée aux dépendances de l’entreprise sans compromettre son autonomieMembres « externes » représentant des partenaires de l’entreprise au CA. Partenariat avec la direction
Parties prenantesReprésenter les différentes parties prenantes de l’entreprise.Gouverner l’organisation en arbitrant les intérêts concurrents des parties prenantes.Politique : assurer la représentativité des différentes catégories de parties prenantes de l’entrepriseMembres « externes » représentant une pluralité de parties prenantes de l’entreprise au CA Partenariat avec la direction
Hégémonie managérialeCérémoniel. Fournir une caution légale à la direction.Gouverner l’organisation.Politique : renforcer l’autonomie de gouvernement de la direction.CA non caractéristique Fort ascendant sur les administrateurs
Tableau – Synthèse des propositions de Cornforth 2004

3 Conclusion

Gouvernement et gouvernance d’entreprise sont deux visions distinctes pour comprendre la place de la direction au sein de l’entreprise. La gouvernance soutient que la direction de l’entreprise devrait se contenter de gérer l’entreprise, soit choisir les moyens qui permettront l’atteinte des fins de l’entreprise déterminées par le CA. Le gouvernement promeut l’idée d’une prise en compte des parties prenantes dans la définition des finalités de l’entreprise. Les CA d’ASBL peuvent être tentés de prendre la voie de la gouvernance et de recentraliser le pouvoir dans les mains des associés, conçus comme mieux à même d’assurer un respect de la finalité de l’organisation. Toutefois, la capacité d’innovation sociale des ASBL dépend de la capacité des acteurs de terrain à comprendre les besoins des bénéficiaires et de pouvoir changer cette finalité. Il n’est donc pas certain que la « bonne gouvernance » soit la meilleure des solutions pour l’entreprise sociale.

Les six combinaisons de Cornforth permettent de comprendre différentes théories du gouvernement d’entreprise. Ce dernier retient trois points importants de ces combinaisons théorico-pratiques : (1) Qui devrait diriger ? (2) Quel rôle pour le CA ? et (3) quelle relation entre le CA et le CD ? En réponse à la première question, on peut se demander si ce sont le CA doit être composé de représentants ou plutôt d’experts. La seconde question amène à interroger si le CA est plutôt le maitre à bord ou si son rôle est davantage de guider l’organisation. Finalement, à la dernière question, Cornforth répond qu’il s’agit de savoir si le CA doit jouer un rôle de contrôle à distance ou s’il doit apporter son soutien à la direction dans la réalisation de ses missions.

Bibliographie

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  • 1
    Berle A. A., Means G. C. The Modern Corporation and Private Property. New York : MacMillan, 1933. 420 p.
  • 2
    Chamayou G. La société ingouvernable. Une généalogie du libéralisme autoritaire. . Paris : La Fabrique éditions, 2018.
  • 3
    Stakeholder, détenteur d’enjeu ou d’intérêt, est le contrepied de l’expression shareholder, détenteur d’action. Si le détenteur d’action voit un enjeu dans la façon dont l’entreprise est gouvernée, le travailleur, le fournisseur ou le client voit aussi un enjeu dans les décisions que prendront les dirigeant de l’entreprise en question. (Strategic Management… ). Beaucoup de débats existent dans la littérature à savoir si un stakeholder est une partie affectée ou si elle peut aussi être une partie qui affecte l’entreprise. Dans cette note, nous soutenons l’idée qu’une partie prenante est toujours une partie « affectée ou potentiellement affectée ». L’entreprise a l’étude peut être partie prenante d’une autre entreprise de laquelle elle dépend, mais avoir des dépendances envers une organisation ne fait pas d’elle une partie prenante de cette dernière.
  • 4
    Attention, nous ne soutenons pas l’idée que les autres parties prenantes ont commencées à prendre un poids plus important que les actionnaires. Nous soulignons simplement l’importance du revirement idéologico-théorique.
  • 5
    Chamayou G. La société ingouvernable. Une généalogie du libéralisme autoritaire. . Paris : La Fabrique éditions, 2018.
  • 6
    Friedman M. « The Social Responsability Of Business Is To Increase Its Profits ». The New York Time Magazine. 1970.
  • 7
    Chamayou G. La société ingouvernable. Une généalogie du libéralisme autoritaire. . Paris : La Fabrique éditions, 2018.
  • 8
    Ferreras I. Gouverner le capitalisme ?. Paris : Presses universitaires de France, 2012.
  • 9
    C’est-à-dire qu’il a plusieurs significations dans le langage courant
  • 10
    L’agrément de la Région Bruxelles-Capitale pour les « Entreprises sociales et démocratiques (ESD) » précise qu’une ESD doit faire la preuve d’une « gouvernance démocratique ». Selon ce que nous venons d’expliquer, la gouvernance démocratique est un oxymore.
  • 11
    Il est important de noter que le terme de gouvernance, traduction littérale du terme « governance » ne s’imposera en France qu’autour du XXIe siècle. Pendant longtemps, on parlera du « gouvernement d’entreprise » comme en témoigne le nom du célèbre Institut français de gouvernement des entreprises de l’EM Lyon.
  • 12
    Cornforth C. « The Governance of Cooperatives and Mutual Associations: A Paradox Perspective ». Annals of Public and Cooperative Economics. 2004. Vol. 75, n°1, p. 11‑32.
  • 13
    Archer R. « The philosophical case for economic democracy ». In : Pagano U, Rowthorn R (éd.). Democracy and Efficiency in the Economic Enterprise. London : Routledge, 1996. p. 13‑31.
  • 14
    Williamson O. E. Markets and Hierarchies : Analysis and Antitrust Implications,. New York : Free Press, 1975.
  • 15
    Il est important de noter que la maximisation du cours de l’action ne suppose pas forcément de rendre l’organisation plus efficiente. C’est l’offre et la demande de l’action qui permet d’établir son prix. En ce sens, les directeurs dans le modèle du principal-agent seront amenés à prendre des décisions qui influenceront la notoriété de l’entreprise sur les marchés financiers, même si elles ne contribuent pas à rendre l’entreprise plus performante. C’est souvent l’équilibre long-terme court-terme qui est compromis avec ce genre de décisions. Dans le modèle de l’intendance, on reconnait davantage l’importance du moyen/long-terme.
  • 16
    Salancik G. R., Pfeffer J. A Social Information Processing Approach to Job Attitudes and Task Design. [s.l.]: [s.n.], 1978. 224‑253 p.ISBN : 94.107.221.44.
  • 17
    C’est le cas de certains fournisseurs exclusif de grands constructeurs automobiles. Ces derniers n’ayant qu’un seul client, il n’est pas rare qu’un représentant de cette entreprise siège sur son Conseil d’administration.